Diccionario de ventas

Un diccionario de ventas con lista ordenada de definiciones de diferentes términos usados en la actividad de venta. Están desarrolladas bajo la perspectiva práctica que el propietario de este blog tiene sobre el proceso de la venta, y para profundizar en cualquiera de ellos puedes leer, especialmente, mi libro El Libro Rojo del Director Comercial:

80/20 o ley de Pareto, análisis transaccional, beneficio de la venta, canales de venta, características, ventajas y beneficios, cerrar la venta, cliente, cliente «tonto», cliente perdido, cliente potencial, comer con clientes, comisiones del agente, contacto, control del vendedor, CRM, cross-selling (venta cruzada), cuenta, despedir a un vendedor, embudo de ventas, engañar al cliente, ganar-ganar, gestión por resultados, guiones de venta, habilidades del director comercial, habilidades del vendedor, lead, llamada fría, mercado, método SPIN, micro-decisiones, motivación de vendedores, objeciones, oportunidad de venta, pedido, plan de ventas, poder de decisión, primera impresión, proceso-ciclo de ventas, puerta fría, rapport, ratios, segmentación, seguimiento de la venta, selección de vendedores, técnicas ante objeciones, técnicas de cierre, tiempo útil de venta, up-selling, valor, vendedor, venta, visita a clientes.

80/20 o LEY DE PARETO

Más que una ley, es un dicho o sentencia que toma diversas formas y que, básicamente, se refiere al tiempo que dedicamos en nuestra actividad a los temas o cosas productivas e improductivas en relación a nuestro objetivo propuesto. El 80/20 representa lo habitual, especialmente en ventas, en que un vendedor dedica la mayor parte de su tiempo, digamos un 80% de él, a aspectos de su trabajo no relacionados directamente con la consecución de los objetivos de venta, o cuota.

La formación en ventas, llamadas y visitas a los clientes, son aspectos fundamentales para cerrar ventas. Las reuniones con el director comercial, los reports de ventas, las reuniones del departamento comercial, etc., no hacen más que hacer «perder» tiempo práctico para cerrar ventas. Habitualmente, la mayor parte del tiempo lo dedicamos a labores improductivas, y esto afecta tanto a los vendedores como al director comercial. El director comercial debe poner especial énfasis en que la mayor parte del tiempo de sus vendedores se destine a todo aquello directamente relacionado con cerrar ventas.

ANALISIS TRANSACCIONAL

Cuando nos relacionamos con los demás, especialmente los clientes, observamos que, algunas veces, tienen un cambio de comportamiento respecto a nosotros. O, también, observamos como el comportamiento de algunos clientes es muy diferente respecto de otros en su relación con nosotros: unos son callados y asienten, otros son dictatoriales, otros dicen un chiste pero si lo tomamos como tal se mosquean, etc.

Eric Berne fue un médico psiquiatra de mediados del siglo XX y fue el fundador y creador inicial del Análisis Transaccional. Profundizó en una serie de procedimientos para descubrir el estado en que estaba cada persona y por qué se comportan de tal manera en un determinado momento.

Identificó tres estados, conocidos como PADRE, NIÑO y ADULTO, llamados Estados de Yo. Cada estado tiene su forma diferente de pensar, actuar y relacionarse. Y veréis que son fácilmente identificables no solo en vuestra relación con clientes sino también en vuestra empresa, familia, amigos, etc. Vamos a ver cada estado por separado.

PADRE: un estado aprendido a lo largo de una vida, un estado no consciente, transmitido por herencia cultural y que, básicamente se basa en “Esto Es Lo Que Hay Que Hacer”. Es el ordeno y mando, el “yo hablo y tu escuchas y callas”, y comprende hábitos personales, culturales, de comportamiento, relación, etc. Su nombre de PADRE ya lo dice todo pues representa el modo de actuar de un padre del hace siglos, regio, basado en el poder y las reglas, las convenciones, leyes, advertencias, etc. El PADRE domina e impone sus normas; fiscaliza y reprocha si algo no va acorde a su parecer. Y suele criticar y apoyarse en dogmas.

NIÑO: Contrariamente al PADRE, es un estado que viene de la infancia, la inocencia y busca el continuo placer, alejarse de los problemas y no asumir ninguno. El NIÑO busca complacer a los demás, no tener ningún problema. Le gusta el juego, lo emocionante y todo aquello relacionado con las necesidades y sentidos corporales primarios (comer, beber, reírse, etc.). En su relación con los demás es impulsivo, ansioso, no aguanta la espera. Y, además, tiene fantasías, sueña. Y como todo niño, ríe y llora, tiene alegría y cólera, vive a veces en el descontrol. Pero también tiene creatividad y curiosidad por las cosas tendiendo a ser creativo y servirse de la intuición.

ADULTO: es la situación objetiva, fría y neutra. Analiza objetivamente los datos y da respuestas basadas en ellos sin dejarse dominar por las emociones. Se basa en la razón y no en el corazón. Utiliza el proceso lógico y utiliza los datos del exterior para compararlos, analizarlos y decidirse por la actitud más acorde a la necesidad objetiva de la situación. Es el estado similar a cómo funciona un ordenador.

BENEFICIO DE LA VENTA

Evidentemente, es la diferencia entre el precio de venta y todos los costes que conlleva. El vendedor tiene que saber, de alguna forma, los márgenes de beneficio que deja cada producto o servicio en venta. ¿Por qué? Porque, a veces, los vendedores están interesados en cerrar la venta incluso forzando a su empresa a que haga los máximos esfuerzos y eso, muchas veces, no tiene sentido. Y, por eso, el vendedor tiene que saber el límite de descuento que se puede aplicar (si es que puede) y que, a partir de determinado descuento, el vendedor no tendrá comisión por esa venta.

En resumen, las ventas se realizan para que la empresa gane dinero, no para hacer un favor al cliente o al vendedor, y el beneficio es lo que hace sobrevivir a la empresa en el tiempo. Por eso, el vendedor tiene que procurar realizar ventas con el máximo beneficio para la empresa, siempre.

CANALES DE VENTA

Marshall Mcluhan, uno de los fundadores de los estudios sobre los medios y que ha pasado a la posteridad como uno de los grandes visionarios de la sociedad de la información, decía que la aproximación a un determinado problema partía de negar un punto fijo, puesto que la comprensión requiere siempre (según él) un enfoque multidimensional.

Estudió la interacción entre el mensaje o “content” y el medio, quien lo enmascara creando la ilusión y pasando a tomar el protagonismo. Sobre eso, acuñó la famosa frase «El medio es el mensaje».

Yo, para este capítulo, cambiaría esta frase por la de “el medio es la solución” y los diferentes canales de venta pueden ser nuestra solución para acceder al cliente final.

Partimos de que existe una diferencia entre la distribución que se emplea para los productos de consumo (consumidores que compran para ellos mismos) y la de los productos industriales (compran como parte de un proceso posterior o para ser utilizado en un negocio). Ambos utilizan canales diferentes y tienen, cada uno, sus diferentes tipologías propias:

1.- CANALES PARA CONSUMO (B2C): Directo, Minorista, Mayorista, Agente.

2.- CANALES PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES: Directo, distribuidos, intermediario, agente.

¿Qué hay que tener en cuenta en una estrategia de canal?

La decisión sobre canales es un equilibrio entre varios conceptos:
Cuánto mercado se quiere abarcar (número de clientes, áreas geográficas, etc.).
El control sobre el mercado, el comprador final y su fidelidad.
Los costes de comercialización.
La satisfacción del comprador con el fabricante.
El precio de venta en un mercado competitivo.
En una relación directa entre fabricante y consumidor:
Mayor será el esfuerzo económico para el fabricante.
Menor será el mercado a abarcar.
Los costes de comercialización serán proporcionales a lo que se quiera abarcar, desanimando la expansión.
Será más fácil la fidelización del cliente para futuras compras (pues el agente podría cambiar de proveedor).
El precio de venta será menor pues no hay comisiones de intermediación.
En una relación con muchos niveles:
Mayor será la complejidad de la operación.
Menor será el control sobre el cliente y la probabilidad de fidelización.
Los costes de comercialización serán menores (si controlamos la opción de comisiones como más económica que la fuerza de ventas propia) animando la expansión.
Corremos el peligro de perder mercado si el agente decidiera, sin avisar, cambiarse a otro fabricante.
El precio de venta será mayor, pues hay comisiones de intermediación.

CARACTERISTICAS, VENTAJAS Y BENEFICIOS

Lo primero a tener en cuenta es que los productos no se venden por lo que son, sino por lo que pueden hacer por el cliente, es decir, por la utilidad que le reportarán, cómo le ayudarán en su trabajo o las satisfacciones que le proporcionarán.

En realidad a pocas personas les interesa de qué están fabricados los productos, es decir, sus características, a no ser que represente una ventaja con respecto a lo que hasta ese momento había en el mercado.

¿Qué son las características?

Las características son las cualidades del producto. Son los datos que describen las propiedades del producto. Ejemplo: «mueble de madera de pino y hecho a mano». Las características se pueden ver y comprobar.

¿Qué son las ventajas?

Son aquellas características o beneficios que diferencian el producto de sus competidores. Sobre las ventajas es lo primero que deberá argumentar el vendedor puesto que eso le hace adelantarse a los demás pero ¡CUIDADO! Por mucha ventaja que ofrezcamos el cliente solo comprará si percibe que la transacción le generará un beneficio, bien a su empresa o a él en particular.

¿Qué son los beneficios?

Cuando alguna utilidad de las características satisface las necesidades o deseos del cliente podemos decir que está produciendo un beneficio a ese cliente. En resumen, las características definen lo que es el producto y los beneficios lo que hace por el cliente, lo que le reporta.

Lux no vende jabones sino belleza, confort, piel suave, etc. Coca Cola no vende un jarabe gaseoso sino “la chispa de la vida”. Editorial Planeta no vende papel sino intriga, romance, novedad, pensamiento, etc. Nadie vende lo que se ve sino lo que podría representar. Ni las tiendas chinas venden lo que se ve sino que venden “barato”.

Los vendedores top solo, o principalmente, hablan de beneficios para el cliente.

CERRAR LA VENTA

Es el paso más importante dentro del proceso de la venta ya que es el objetivo final y de ello depende nuestro salario (y es por lo único que se nos paga).

El representante de ventas que no puede cerrar es como aquel corredor que entrena con entusiasmo toda la temporada, va en primer lugar en la carrera hasta que, a diez metros de la meta, se desploma. Superadas las objeciones, llega el momento del cierre. Hemos de conseguir cerrar la venta con un compromiso por parte del cliente de que va a adquirir nuestro producto.

La habilidad para cerrar ventas es un requisito primordial para la selección de un vendedor, su carácter Conquistador y Resolutivo, y si un vendedor es amable, trabajador, simpático, buen empleado, etc., pero no sabe cerrar, es mejor despedirle cuanto antes. S no hay cierres de venta no hay empresa

CLIENTE

Es la persona u organización que nos da de comer, así de claro. El tiene una necesidad y nosotros tenemos que satisfacerla, y si no podemos hacerlo, más vale que nos retiremos.

«No se puede (ni se debe) vender a todo el mundo»

CLIENTE «TONTO»

Es aquel cliente que más nos compra, que nos paga bien, que no nos da ningún problema. Por eso, es un tipo de cliente al que dedicamos menos tiempo, pensando que siempre va a estar con nosotros, pero eso es una falacia, los clientes no son nuestros sino de de ellos mismos, y nos pueden abandonar en cualquier momento si no les tratamos como se merecen.

En cualquier momento, pero especialmente en los momentos difíciles o de crisis, es cuando no podemos prescindir de ninguno de nuestros mejores clientes y no será ese preciso momento cuando empecemos a pensar en atenderlos mejor, no, eso tendremos que hacerlo siempre, de forma continua.

Aquí debemos acordarnos de la Ley de Pareto, pues, seguramente, dedicamos el 20% de nuestro tiempo a atender a aquellos clientes «tontos» que nos aportan el 80% de nuestra facturación.

CLIENTE PERDIDO

Es aquel cliente que no nos compró. Pero, muchas veces, por ejemplo en una feria, atendemos a 80 clientes y terminamos vendiendo a unos pocos de ellos y solemos olvidar al resto tratándoles como perdidos, cuando tal vez no lo sean: puede ser que no compraron en ese momento y que no lo hicieron después a ningún otro por las circunstancias que fueran, y tenemos que guardar sus datos y hacerles seguimiento posterior, seguimiento específico y personalizado, pues muchos de ellos son clientes potenciales nuestros. No nos compraron antes pero tal vez ahora sí.

CLIENTE POTENCIAL

Todo aquel que nos puede llegar a realizar un pedido. Visto así, la definición parece obvia, pero lo que hay que tener en cuenta es que no todas las oportunidades significan un cliente potencial, sino solo aquellas que realmente nos pueden indicar que podemos llegar a conseguir. Quiero decir, no perder el tiempo con aquellas oportunidades de mínimo valor y nula o mínima posibilidad de que las podamos conseguir. Hay que recordar de nuevo el 80/20.

COMER CON CLIENTES

¿Para qué? Esa es la pregunta a hacerse antes de perder el tiempo con un cliente. ¿Es necesario realmente comer con el cliente? A los clientes hay que ir solo a conseguir pedidos, a realizar cierres de venta, no a perder el tiempo, y muchas veces los propios clientes nos utilizan y nos hacen perder el tiempo creyendo que porque comen con nosotros o desayunan vamos a conseguir pedidos. No, solo tendremos un pedido si satisfacemos lo que el cliente necesita en ese momento, y ¡cuidado con comer con un cliente que no necesita nada ahora! Un cliente no es un amigo, solo un cliente.

COMISIONES DEL AGENTE

Cuánto más cerca estemos de los potenciales clientes, mejor, y para llegar al mayor número de ellos necesitamos redes externas que nos faciliten la comercialización, bien sean agentes, distribuidores, mayoristas, minoristas, etc.

¡CUIDADO! La red externa debe ser tratada como si fuera una fuerza de ventas propia, hay que ser leal con ellos, motivarles, ayudarles y entenderles. Y, sobre todo, hay que tener cuidado con el conflicto entre el canal directo y el externo, no podemos dedicarnos a aprovecharnos de los agentes y luego apuñalarles por la espalda.

Para premiar la labor del agente están las comisiones, que son los porcentajes sobre el precio de venta que los colaboradores externos se llevan por haber cerrado o promovido el cierre de esa venta. En este precio habrá hay que incluir el coste promedio de lo que se paga por vender, pues tendremos agentes o canales con diferentes comisiones y el promedio de ese coste es el que metemos en el escandallo del precio.

CONTACTO

Persona de una empresa o Cuenta con la que hay que negociar. Pueden haber muchos Contactos por cada Cuenta y podemos ofertar a cada uno algo diferente (por ejemplo, un programa de contabilidad al responsable de administración, una máquina al director de producción, etc.). También podemos llevar una oportunidad de venta que sea compleja e implique varios Contactos en ella, teniendo entonces que satisfacer a cada uno según su necesidad, sin olvidar quién de ellos toma realmente la decisión de compra.

Y no olvidemos que no negociamos con empresas sino con personas.

CONTROL DEL VENDEDOR

Tras cada visita a un cliente, o llamada, los vendedores que manejan muchas operaciones suelen olvidarse de hacer seguimiento de muchas de ellas. Evidentemente, eso es un craso error, y, además de utilizar un programa CRM para que ponga orden en nuestra actividad comercial, debemos reflexionar sobre si merece la pena dejar de atender algunos clientes potenciales con baja perspectiva de triunfo que no hacen más que quitarnos tiempo de atender a aquellos otros cuyas oportunidades de venta tienen una facturación mayor o es mayor la probabilidad de cierre.

CRM

Programa informática que nos sirve para el seguimiento de las oportunidades de venta, tanto para base de datos de los potenciales clientes y clientes actuales así como de las negociaciones que llevamos con ellos y las diferentes tareas (llamadas, visitas, emails,…) necesarias para conseguir las ventas.

Ejemplo de programas informáticos: Zoho, Salesforce, Dynamics, etc.

CROSS-SELLING (venta cruzada)

¿Alguna vez habéis comprado algo por internet y cuando estáis procesando la compra os aparece un mensaje ofreciendo algún otro artículo relacionado con lo que estás comprando y se te ofrece una promoción de ello? Pues eso es el Cross-Selling, aprovechar que tenemos una negociación cerrada e intentar meterle algo más.

También podría ser Cross-Selling si ofrecemos a un cliente algún producto de nuestra empresa que no va 100% con el tipo de producto que solemos nosotros negociar con él. Por ejemplo, si alguien te vende un coche y, una vez que has firmado, te ofrece un servicio de limpieza mensual de ese coche.

CUENTA

Empresa con la que negociamos, y en la que puede existir una persona-Contacto o varios Contactos (ver el apartado Contacto).

DESPEDIR A UN VENDEDOR

Un vendedor puede atravesar un bache de resultados, pero si no cumple sus objetivos de venta de forma continuada y no tenemos garantía de que vaya a mejorar, hay que despedirlo cuanto antes.

Un despido siempre es doloroso, pero el departamento comercial debe alcanzar los objetivos de facturación de la empresa y esto no se negocia.

EMBUDO DE VENTAS

El embudo de venta (funnel, en inglés) es un concepto que se utiliza para la representación gráfica del conjunto de las operaciones de venta de uno o todos los vendedores, y va asociado actualmente al modo de trabajo de un programa CRM.

En un embudo físico, entra por la parte superior mucho líquido, y luego por la parte inferior sale a través de una boca más pequeña. O seas, mucho por arriba y poco por abajo. En ventas es similar: por la parte superior de nuestro embudo de ventas tenemos todas las llamadas, visitas frías, contactos de ferias, etc.; por la parte intermedia del embudo tendremos diversas fases (aquellos potenciales clientes a los que hemos hecho más visitas, a los que hemos hecho demostración de producto, más abajo aquellos con los que estamos negociando, etc.); por la parte inferior del embudo tendremos aquellos que han comprado. Es decir, por la parte superior del embudo tendríamos 200 contactos y finalmente hemos vendido a 2 (en este caso el ratio del final sobre el principio sería del 1% (2/200).

Podemos controlar los ratios de conversión entre cada fase, comparar los embudos de cada comercial e, incluso, comparar los embudos a lo largo del tiempo para analizar si ha habido cambios y por qué.

ENGAÑAR AL CLIENTE

Nunca he estado de acuerdo con el concepto de Venta Forzada, por encima de lo que el cliente quiera y siendo más importante la consecución de la venta que las necesidades del cliente. No, esto le puede funcionar a un vendedor una o dos veces pero a la larga esa postura indigna no funciona, degenera la profesionalidad del vendedor, da una mala imagen de su empresa y termina pagándose caro. Un comportamiento desleal con clientes termina echándote del mercado.

GANAR-GANAR

Es un concepto relacionado con que las dos partes de una negociación, comprador y vendedor, queden satisfechos de la negociación porque consideran que a los dos les ha ido bien.

Si en una negociación alguno gana y otro pierde, alguna consecuencia habrá: si el cliente gana y el vendedor ha perdido (por ejemplo, un precio excesivamente bajo) algo pagará a la larga el cliente, bien con una calidad más baja, una peor atención, etc., y si fuera al revés y el cliente tiene la convicción de que el vendedor no ha sido leal, seguramente no volverá a querer negocia más con ese vendedor.

Lo ideal es que el cliente sienta que ha adquirido algo que está bien a un precio adecuado, y el vendedor que ha vendido con bastantes buenas condiciones y con un beneficio de la venta satisfactorio.

GESTION POR RESULTADOS

Un director comercial debe evaluar a sus vendedores principalmente (no he dicho «solo», pero casi) por sus resultados pues el resultado es lo que garantiza la supervivencia de la empresa.

Lo contrario es la gestión por micro-decisiones, o por simpatía personal, amiguísimo, etc., actitud poco profesional que tiende a generar un equipo comercial poco profesional que tiende a justificar sus fracasos.

El objetivo de ventas que la empresa pone es in-negociable para el director comercial, y, por consiguiente, la parte correspondiente de la cuota a cada vendedor también es in-negociable. Si una de las patas queda floja, la mesa caerá.

GUIONES DE VENTA

Los vendedores atienden por teléfono, llaman a puerta fría, envían cartas de agradecimiento, reciben peticiones de información por email, etc.

No está de más que todos estos guiones estén predefinidos y que lleven incluidos todos los mensajes que creemos son los adecuados para avanzar hacia la venta. Vamos a un ejemplo de los primeros minutos de un atención telefónica:

EJEMPLO de respuesta ante llamada del cliente

— Bienvenida y presentación

Buenas……. Le atiende Santiago de XXXXX S.L. ¿En qué puedo ayudarle?
Si es tan amable, me puede decir con quién tengo el gusto de hablar. ¿De dónde llama, por favor?

—- Preguntas Básicas para dar información

¿A través de qué medio nos ha conocido?
Mi intención es ayudarle en una acertada elección de su vivienda, si es tan amable es de mucho utilidad que hablemos de aquellos factores que son para usted importantes en la compra de la misma, numero de dormitorios, jardín, la zona, importe de la inversión, orientación etc.….
¿Conoce está zona? ¿Ha estado alguna vez aquí? (aquí recalcar los factores positivos de la promoción en cuanto a situación, servicios,…)
¿Qué está buscando?
¿Qué inversión tiene previsto realizar?
¿Puede comentarme el motivo de su interés: inversión, vacaciones, residencia habitual…?

El Director Comercial deberá preparar el guion de la conversación con todas las posibles preguntas y respuestas.

Los vendedores novatos pueden tenerlo delante cuando hagan sus primeros contactos y, más adelante, hacer uso de su experiencia.

No está de más que el Director Comercial haga inspección de que los guiones se trabajan correctamente. Y no solo de los novatos, también de los vendedores con más experiencia por si están “quemados”.

HABILIDADES DEL DIRECTOR COMERCIAL

Tras mi experiencia, conocimientos y contraste con otros expertos en el tema, yo he llegado a una conclusión sobre las habilidades innatas que debe tener un excelente vendedor para ser Director Comercial. No me refiero a que también sepa vender, negociar, gestionar su tiempo, ser proactivo, contundente, incansable, didáctico, etc. Me refiero a las fundamentales para serlo con excelencia y para que el resto de virtudes afloren después. Estas habilidades deben venir, en buen grado, innatas, pero se deben ir fortaleciendo con el aprendizaje y la experiencia.

Las habilidades realmente innatas que debería tener un Director Comercial son: Empatía, diplomacia, humildad, valentía, liderazgo y habilidades tecnológicas. Por supuesto que pueden existir otras, pero estas me parecen básicas:

EMPATÍA: la capacidad de percibir en un contexto común lo que otro individuo puede sentir. Es ponerse en el papel del otro y entender sus necesidades y procedimientos.

DIPLOMACIA: Lo podemos llamar de muchas formas (tacto, juicio, etc.) pero sin ella no llegaríamos a ningún lado. Con la diplomacia conseguiremos manejar los problemas de forma orientada al éxito y evitaremos que los problemas se hagan mayores. Mantendremos alineados con nuestro objetivo a los vendedores, agentes, clientes y al resto de nuestra empresa.

LIDERAZGO: liderar y asesorar a aquellos que se deberán enfrentar a los clientes para que den lo mejor de ellos. Y eso no se logrará sabiendo de ordenadores o química más que los vendedores sino manejando los conceptos intangibles que nos mueven a las personas. Se demuestra a diario que aquellos vendedores que están a las órdenes de un líder motivador incrementan espectacularmente sus resultados y salen a la calle con un paso más de motivación.

HUMILDAD: hay mucho convencido que hay que contratar a un Director Comercial que refleje superioridad y que aparezca como “sobrado” para el puesto. Incluso serían felices si pudieran contratar dos “sobrados”, a ver quién de ellos se gana el puesto. Pero, el “sobrado”, al final, no escuchará a nadie y será impertinente en las reuniones, hasta un poco despreciativo. Siempre será mejor aquel que sabe pedir ayuda o consejo cuando los necesita.

VALENTÍA: Coraje para tomar, en un momento determinado, decisiones que él mismo considera necesarias a veces a pesar de lo que digan las circunstancias. Es una característica innata que va muy relacionada con la intuición y no significa, en absoluto, ligereza por arriesgar.

TECNOLOGÍA: hay una gran diferencia entre el Director Comercial convencido y en pro de que la tecnología mejora el procedimiento del departamento de ventas y aumenta significativamente la productividad del vendedor y aquel que tiene carencias y no se atreve. Aplicar la tecnología en el departamento no es solo estar a favor sino ser proactivo y empujar para que se utilice, además de fiscalizar que se va haciendo. Si para los vendedores es importante, hoy día es más para el Director Comercial quien debe fomentar y velar porque sus vendedores utilicen con plena efectividad las herramientas a su disposición:

HABILIDADES DEL VENDEDOR

Me refiero a sus habilidades innatas necesarias para ejercer como vendedor en cualquier situación. O se tienen o no se tienen y difícilmente se pueden adquirir o educar a no ser que ocurra un cambio relevante o un condicionante determinado en la vida de una persona que le haga cambiar la orientación en alguna de esas cualidades:

AUTOESTIMA: esencial para un vendedor pues sin ella se rendirá al menor fracaso y pensará enseguida que su producto no es bueno y que la venta va a ser imposible. La autoestima nos hace prevalecer. Inducidos por ella, nos obligamos a querer alcanzar el objetivo de ingresos que creemos nos merecemos.

CONQUISTADOR: El perfil conquistador necesita la venta en un sentido personal interno y se siente dispuesto a persuadir al cliente aunque perciba que no va a comprar. Hay que tener cuidado con aquel vendedor demasiado conquistador que no sabe identificar si el cliente está o no en momento de compra. Si no, el vendedor puede perseguir indefinidamente la operación y generar costes a su empresa sin haber ningún pedido detrás.

EMPATÍA: Se define como la capacidad de percibir en un contexto común lo que otro individuo puede sentir. Es ponerse en el papel del otro y entender sus necesidades y procedimientos. Muchas ventas se deciden por la empatía. De tener poca a tener mucha va un abismo (no hablo de “compras”). La empatía está directamente relacionada con el modo de la CONVERSACIÓN, con escuchar más que hablar, con el “minuto de oro” (del que hablaremos más adelante en este libro), con la “escucha activa”. Es una habilidad cada vez más importante con el nuevo entorno en el que se mueven los vendedores con clientes cada vez más informados sobre la solución que necesitan.

PERSEVERANCIA: Muchas veces decimos que triunfar es un problema de Actitud: Si te lo crees, si estás convencido y te pones manos a la obra con ello lo conseguirás. Actitud proactiva y positiva. Para alcanzar esa Actitud Proactiva la perseverancia es un pilar básico. Para poder ejercer un trabajo que necesita perseverancia son necesarias en el vendedor varias características muy positivas: la tolerancia ante el rechazo y la dificultad; el optimismo, y la actitud proactiva.

ORDEN: Es un aspecto primordial y no hay que hacer dejación de su exigencia en favor de una impresión de que estamos ante un vendedor estrella. No estoy hablando de tener la mesa ordenada. Eso puede ser un plus de esto. Lo que hablo es del orden en la forma de trabajo como vendedor respecto a la empresa, los clientes y las oportunidades de venta.

TECNOLOGÍA: Este es un aspecto que se pasa muy de corrido en las entrevistas asumiendo que por estar en el siglo XXI es normal que el candidato utilice las nuevas tecnologías. Por mi experiencia, el dominio de las tecnologías mejora la productividad comercial pues la relación con los clientes es cada vez más virtual y cada vez hay menos contacto físico (he leído que ha aumentado un 60% el tiempo que los mejores comerciales pasan preparando las entrevistas con los clientes). Es un aspecto necesario hoy día para reclutar a cualquier vendedor, quien tendrá que relacionarse vía email, respuesta a clientes, prospección de Internet, datos en el CRM, office, redes sociales, multimedia, etc. Es una herramienta incomparable tanto para la venta del comercial como para el seguimiento de clientes por parte de la empresa y la post-venta.

LEAD

Palabra inglesa que significa «dirigir» y es sinónimo de «negociación» y «oportunidad de venta».

LLAMADA FRIA

Llamada que hacemos a un potencial cliente con el que no tenemos ninguna relación y que utilizamos para intentar concertar una visita con él (o en Marketing Directo para intentar directamente vender algo a nuestro interlocutor).

Hay vendedores que sienten una total aversión a las llamadas frías pero es este un aspecto muy importante para el vendedor y debe formar parte de su actividad diaria, semanal o programada, a no ser que el director comercial prepare equipos especializados con un profesional de la llamada fría y otro de la visita al cliente.

Las llamadas frías tienen su técnica específica y su porcentaje de éxito depende la profesionalidad del que las hace, y por eso hay que formarse en su procedimiento, pues hay vendedores que tienen porcentajes de conversión de llamadas frías en visitas muy superior a otros.

MERCADO

El universo en que se mueve el vendedor, e incluye a su empresa, los diferentes nichos de clientes, la competencia, la publicidad, etc.

METODO SPIN

Método de venta «consultiva» basado en las preguntas y que fue desarrollado por Neil Rackham en USA.

Las cuatro letras de la palabra SPIN dan nombre a las preguntas: Situation, Problem, Implicit y Need-off.

El método SPIN a veces se españoliza como SPIU, haciendo referencia a preguntas de Situación, Problema, Implicación y Utilidad.

A lo largo de estas preguntas vamos conociendo las necesidades reales de los clientes y podemos presentar una solución que realmente incide en lo que necesita, en todos los aspectos.

El método SPIN es especialmente utilizado en venta compleja, con diferentes interlocutores y plazo alargado de negociación.

MICRO-DECISIONES

Me acuerdo cuando Benítez fue entrenador Del Real Madrid y le aconsejó a Modric que no hiciera tantos pases con el exterior del pie. ¡Patético! ¿No tenía Benítez otra cosa más que decirle a un genio como Modric, o es que no sabía realmente aportar nada hacia el triunfo o la mejora? Este es un ejemplo de micro-decisión, como empeñarse en que un vendedor tenga más ordenada la mesa cuando es un vendedor de notable éxito en ventas.

Así que me refiero a pequeñas intervenciones que el Director Comercial hace sobre sus vendedores y que llevan más a un mero control negativo que a ayudar en la venta. Lo contrario es la gestión por resultados.

MOTIVACION DE VENDEDORES

Un estudio europeo, sobre la motivación de vendedores, realizado entre más de 200 vendedores y Director Comercial reveló que los factores determinantes de esa motivación eran:

1.- Que su tarea esté bien definida con relación directa entre esfuerzo y resultados positivos.

2.- Reconocer, públicamente mejor, su trabajo bien hecho

3.- Plan salarial (y sin bonus).

4.- Buena relación con el jefe.

Una vez contratado el personal, la clave para una acción efectiva reside en la correcta elección de los incentivos, financieros o no, que motivan a la fuerza de ventas. Estudiar las motivaciones de los vendedores requiere la comprensión del verdadero significado de la motivación.

La motivación genera una disposición al buen desempeño, que se traduce en resultados positivos para la compañía. Pero es necesario distinguir entre «motivadores» y «factores de satisfacción» antes de definir el plan de recompensa.

Un sueldo elevado, un buen clima de trabajo o la seguridad laboral, muchas veces los consideramos “motivadores” cuando no lo son. Son “factores de satisfacción”. ¿A qué llamamos motivadores?: Los motivadores están relacionados directamente con el desempeño y al incremento de los resultados.

Muchas veces se les da demasiada importancia a los factores de satisfacción que no motivan realmente a los vendedores. Por supuesto que un vendedor estará más a gusto en su empresa si tiene renombre, es sólida, con buenos productos, hay reuniones familiares, etc., pero eso no garantizará, per se, que el vendedor aumentará el rendimiento y los resultados.

Lo primero es eliminar los incentivos financieros que no son efectivos, que son costosos y verificar que los incentivos que se usen sean recompensas reales:

Un aumento significativo de sueldo base como premio a las ventas realizadas no es un motivador para el futuro sino un claro desmotivador. Sólo hace que el vendedor pase a tener una actitud más relajada.
Los premios anuales al “empleado del año” son una pérdida de dinero para la empresa pues está demostrado que la recompensa debe ser inmediata para que invite a la repetición.

Hay que tener en cuenta el “umbral de satisfacción económica” del empleado. Cada persona tiene un umbral y, una vez alcanzado, hará que el vendedor quede satisfecho en su nivel y no le compense hacer más esfuerzos para la recompensa que va a tener.

Un plan salarial con incentivos a corto y por objetivos será un motivador positivo para un perfil vendedor. A tener en cuenta:

Se puede incentivar la competencia entre los vendedores.
Un vendedor no tiene por qué tener límites en sus ganancias, aunque fueran mayores que las de su jefe.
Hay que proponer objetivos específicos que se puedan cumplir en períodos breves y que sean recompensados adecuadamente a corto plazo.

¿Sólo se incentiva a los vendedores con el dinero?: Utópicamente sería lo perfecto pero no es así en la realidad. El Director Comercial deberá contratar perfiles que busquen o “estén locos” por ganar dinero pero, pasado un tiempo, aparecerán otros condicionantes de motivación. Entre ellos, y debido al ego de los buenos vendedores, está el reconocimiento, tanto personal como público.

Pero no solamente por ego, también por esfuerzo. Cuando a un vendedor con experiencia, al que motivamos con dinero, se le dice que para el año que viene va a tener más cuota aunque el territorio va a ser más pequeño, ¿cómo se le motiva? Está claro que, aparte de hacer malabarismos con el plan de compensación salarial, deberemos incrementar la compensación por reconocimiento para que se motive y entienda que el esfuerzo suplementario va hacia el bien de la compañía, no solo para él mismo.

OBJECIONES

Las Objeciones pueden ser dificultades que pone el posible comprador para no comprar, pero generalmente son dudas o inquietudes que desea resolver para comprar con tranquilidad.

Desde el punto de vista del vendedor son señales, como un semáforo, que nos informan de su estado de ánimo y de sus verdaderas intenciones de comprar.

Lo mejor que se puede hacer con las objeciones es prevenirlas preguntando por necesidades y beneficios. Y, por supuesto, resolverlas cuanto antes.

Lo bueno de las objeciones es que el cliente nos dice cuál es la importante para él, es decir, identifica el problema que le ve al producto, con lo cual nosotros siempre vamos a poder dar una respuesta.

Una objeción que el cliente puede presentar siempre a cualquier producto que vendamos es el precio elevado. Entonces si el argumento del cliente no fuera cierto y nuestro producto fuera barato, podríamos hacérselo ver con ejemplos y comparaciones con la competencia. En todo caso y aunque nuestro producto no fuera barato, siempre podríamos argumentar que debido a todas las ventajas que le ofrece al cliente, al final le va a salir más barato que si compra otro producto de peor calidad.

REGLAS PARA MANEJAR LAS OBJECIONES

Nunca se eluden.
No hay que discutir con el cliente
Si no las resolvemos ya, volverán a aparecer luego, impidiendo el cierre.

OPORTUNIDAD DE VENTA

También llamada «negociación» o «lead», y proviene de la relación con un potencial comprador a través de la oferta, por parte de un vendedor, de un producto o servicio.

Un programa CRM lleva la gestión de la oportunidades de venta que está llevando el vendedor, sus datos y tareas programadas para por cerrar la oportunidad y conseguir el pedido.

PEDIDO

Son sinónimos: Mandato de compra, orden de compra, etc.

Un pedido es un encargo de un cliente para la compra de un producto o la contratación de un servicio ofertado por el vendedor.

En general, solo tenemos cerrada una venta cuando tenemos un pedido u orden de compra con la firma del comprador y, además, hemos recibido del cliente la transferencia económico inicial señalada en el pedido formalizado. ¿Hay excepciones a esto? Puede ser. Podríamos tener un mandato de compra a través de un correo electrónico y, por ser un procedimiento habitual con ese cliente, pasar nosotros a procesar el pedido.

Cuando digo que son obligatorias, en general, la firma y el dinero, es porque quiero hacer incidencia en aquellos vendedores que vuelven a su oficina tras visitar al cliente y le cuentan al director comercial que han cerrado la venta, que ese pedido ya lo tienen seguro. Entonces, es habitual que el director les pregunte: «¿te lo ha firmado?» Y el vendedor decir: «No hace falta, tengo la palabra del cliente». Esto, la mayor parte de las veces, es o un espejismo del vendedor o un malentendido en la comunicación, pero, la mayor parte de las v veces, deviene en decepción pues nadie te dice que diez minutos después de tu visita al cliente no haya aparecido por allí la competencia y le haya ofrecido unas condiciones (por ejemplo, un gran descuento) que fuercen al cliente o optar por otra propuesta. Así que cuanto mejor amaremos el pedido, mejor.

PLAN DE VENTAS

El Plan de Ventas es el documento o proposición que en una empresa o proyecto establece los objetivos de venta y, también como aconsejable, la forma en que se conseguirán y las acciones necesarias para ello, incluyendo todo en un presupuesto de ventas, coste y margen resultante.

El Plan de Ventas debería incluir:

1.- Datos previos de partida: Precio medio de venta de cada producto, estimación de cantidad a vender, comisiones de intermediación, etc.

2- Objetivos del plan: principales, secundarios y de actividad.

3.- Declaración de las actividades y medios necesarios para la venta: proceso de la venta, medios de generación de contactos, etc.

4- Los presupuestos: El general de ventas, por canal, zona, etc., periodificados en meses.

Antes de escribir el plan de ventas, es necesario tener definidos una serie de puntos. Muchos de ellos, se desarrollan a lo largo de los capítulos de este libro.

Nuestra posición en el mercado: Definir los nichos y el público (o empresas) objetivo de nuestra propuesta.
El valor diferenciado que nuestro producto aporta a los clientes en comparación con la competencia.
Definición de todas nuestras posibilidades de conseguir ingresos.
Nuestra estructura de precios y comisiones.
Los objetivos de venta a corto y largo plazo.
Distribución de la fuerza de ventas.
Acciones a desarrollar.
Medios de publicidad, comunicación y promoción para nuestro producto.

¿Qué características debería tener el Plan de Ventas?

Debe ser corto y sencillo.
Debe ser “real” o aproximado a la previsión real.
Debe ser realizable.

PODER DE DECISION

Yo he visto un caso de un vendedor que había hecho 6 visitas a un cliente para una oferta de un servicio, y las 6 veces había hablado con la persona técnica responsable, pero sin cerrar ningún pedido.

Cuando el director comercial le pregunta por la operación, el vendedor responde que lo tiene ya conseguido, pero entonces el director hace la pregunta mágica: «Quién decide la compra realmente, quién firmaría la orden de compra?» Y el vendedor responde: «El Gerente«. Entonces el director pregunta: «Te has entrevistado ya con el Gerente?» y el vendedor argumenta: «No, todavía no, pero no hace falta, el técnico es quien decide».

Craso error. Hay que controlar siempre quién es el que tiene el poder decisión final. En algunos casos no hará falta porque en esa empresa el técnico es quien firma los pedidos pero en la mayoría, si el técnico no es quien firma, tenemos que presentar la solución al que decide y comentar los beneficios a aportar. Por si acaso.

En la venta compleja esto es más necesario, pues hay más personas con poder de decisión y a cada uno hay que satisfacer en sus necesidades. Un buen libro sobre esto es La Venta Estratégica, de Robert B. Miller, del que hago mención en mi libro El Libro Rojo del Director Comercial.

PRIMERA IMPRESION

Hay un proverbio escocés que dice: «La sonrisa cuesta menos que la electricidad y da más luz».

Vamos a visitar a un cliente y nos aproximamos a él. ¿Es importante lo que hagamos en esos primeros segundos? Por supuesto. No sabemos por qué pero el que nos cae bien a la primera nos cae bien siempre. Será por la intuición humana o genético desde el neolítico o antes, cuando se encontraban 2 humanos o humanoides y tenían que decidir si el otro era de fiar o no.

Se dice que hay tres cosas que nunca vuelven:

1.-La palabra expresada.

2.- La flecha lanzada.

3.- La oportunidad perdida.

Así que no dejemos pasar esa primera oportunidad y tratemos de causar una buena impresión cuanto antes.

Podemos utilizar la «regla del 4 X 10» y tratar de no cometer errores y dar importancia a lo siguiente para ganar en seguridad:

los 10 primeros segundos.
las 10 primeras palabras de saludo.
los 10 primeros pasos.
los 10 cm. de tu cara.

PROCESO-CICLO DE VENTAS

Para poder tomar decisiones, necesitamos tener definido todo el proceso necesario para realizar una de nuestras ventas. Es lo que se llama el ciclo de ventas, tiempo que tarda un cliente promedio desde que le contactamos en prospección hasta que firma el pedido.

No es un concepto a despreciar. Muchos directores comerciales no lo tienen controlado. Si pensaran en ello y, por ejemplo, vieran que es de 5 meses pero que se pudiera rebajar a 4, ¡habrían aumentado la productividad del vendedor en un 20%! Por eso, es importante desbrozar todos los pasos que conforman nuestro ciclo típico de ventas para:

1.- Aplicar cada perfil de vendedor a lo que requiera cada fase y trabajarla con idoneidad.

2.- Controlar nuestro “embudo” de ventas, volumen de clientes en cada paso, porcentajes de eficiencia entre cada paso, tiempo de permanencia en cada paso, probabilidad de cierre, valor de nuestra cartera, etc. Para llevar ese control, solución siempre es un programa CRM.

¿Cómo se hace esto? Lo primero es definir cada paso (o situación que hay que pasar, sufrir o desarrollar) que realizamos en la venta y fijar el tiempo promedio que un vendedor tarda en ejecutarlo (estos tiempos serán reales y prácticos, no lo que nos gustaría que fueran). Cuanto más detallado, mejor.

Después, analizaremos el proceso promedio de cada uno de los vendedores y veremos las divergencias con el proceso promedio.

Para maximizar la eficiencia en el control de la operación el CRM es una buena herramienta. Ahí definiremos las etapas y los vendedores irán introduciendo los momentos del proceso de cada prospect valorado y podemos tener no solo la visión de todo el proceso sino también:

La probabilidad de cierre de las operaciones.
Una ayuda visual sobre la dedicación del vendedor a tareas productivas.
Si el vendedor está teniendo problemas:
Puede tener un promedio de cierre mayor que los demás pero está bajo cuota.
Podemos ver que el vendedor tarda de promedio 5 días más en conseguir la cita.
Que gasta más días negociando.
Que se retrasa en el envío de la oferta.

Es fácil hacer el seguimiento con 2 o 3 operaciones pero cuando hay cientos de llamadas, visitas y operaciones en marcha se hace difícil analizar datos sin una buena herramienta.

Este seguimiento nos dará luego los ratios de la actividad. Y, entre ellos, que si nuestro ratio de contacto/cierre tuviera que ser del 80% y ahora es de 50% deberíamos optimizar toda nuestra actividad interior antes que echar la culpa a la crisis.

PUERTA FRIA

Odiada por muchos vendedores y practicada de mala manera. Las llamadas a puerta fría o las vivitas a puerta fría, es decir, sin concertación previa, a pelo, ósea, cojo una lista de posibles y me pongo a llamar sin más, o voy a un polígono industrial y me pongo a visitar a todas las empresas, una a una, ofertando mis productos a todas.

Hombre, si no tienes otra cosa que hacer, hasta te diría que me parece bien, pero hay aquí muchos matices.

Las visitas a puerta fría pueden ser un arma contra la desidia y comodidad pero hay formas y formas. Tú puedes visitar 100 empresas y ser rechazado en las 100 o puedes indagar de las 100 empresas cuáles se ajustan a tu producto y si de ellas solo son 18 pues vivita solo esas 18. Incluso podrías calentar esas visitas enviando un email antes, o llamando para concertar visita (aunque si voy a llamar a 18 y los 18 me deniegan la visita, para eso no llamo y me presento allí, y por mis propias artes ya conseguiré el nombre del responsable, una tarjeta de visita o, incluso, la propia entrevista personal). Se trata de ser lo más efectivo posible.

LAS 3 P’s DE LA PUERTA FRIA:

1.- Paciencia

Ratios de conversión bajos, potenciales clientes que no se ponen al teléfono o no nos reciben, etc.
Habilidades: perseverancia, tolerancia, autoestima, entusiasmo.

2.- Preparación previa

Guiones preparados.
Lista de posibles objeciones.
Información de cliente, empresa, sector.
Practicar las llamadas, visitas.

3.- Proceso: La venta fría tiene un proceso que hay que dominar:

Introducción: presentarse con una o dos frases simples.
Razón de nuestra llamada o visita: explicamos por qué lo llamamos/visitamos y le enganchamos con beneficios.
Cualificación rápida del cliente para calcular nuestras posibilidades.
Confirmación de que el cliente acepta nuestra oferta o una entrevista con nosotros.

Y ante las dudas o impedimentos del cliente para atendernos, tomamos las recomendaciones de Alex Dey decimos al cliente: “Finalmente, Sr. XXX, le doy 3 garantías:

1. No me voy a extender mucho.

2. No le voy a presionar para intentar venderle nada que no sea beneficioso para usted.

3. Solo le voy a ocupar 5 minutos, si es más tiempo es porque usted me lo autoriza”.

RAPPORT

El rapport trata de conseguir la sintonía con el cliente. No se refiere a que las 2 personas sean del mismo equipo de fútbol o tengan los mismos hobbies. Es más profundo, subliminal. Con Sintonía se logra:

Aumentar la capacidad de comunicación.
Manejar una conversación.
Obtener influencia en el contexto social.

Rapport es concordancia, compenetración, simpatía, armonía, afinidad, entendimiento mutuo, congeniar. No es más que la capacidad de conectarte con otra persona e influenciar sobre ella.

Con el rapport lograrás caerle bien a cualquier persona e influenciar sobre ella. Viene a ser la forma más básica de manipulación mental.

Una de las bases que tiene el Rapport para que la comunicación llegue a ser excelente es que uno debe colocarse en lugar del otro (sin imitar) poniéndose en sintonía con él en la mayor parte de los aspectos posibles para generar en nuestro interlocutor sentimientos como confianza, identificación, etc.

El rapport empieza por lo más evidente: Copiar la postura, los gestos, la actitud, el estado de ánimo, las palabras que el otro repite con frecuencia. Esto hay que hacerlo con sutileza, sin que sea notado pues sería contraproducente: Si la persona que tenemos delante en la entrevista habla despacio, debemos hablar también lentamente; si habla rápido tenemos que hablar rápido también, etc. Pero hacerlo bien es muy complicado y necesita experiencia.

Cuando nos entrevistamos con un cliente no solo es importante lo que decimos. Para conseguir una buena sintonía y una plena comunicación es necesario sintonizar con el otro en todo lo demás.

Seguro que has visto personas que tienen postura similar, tono de voz y hasta los mismos gestos.

En realidad empieza con cosas sencillas que llamamos “crear buen clima” como:

– Cuando llegas a la ventanilla del Banco: “buenos días, parece que tiene mucho trabajo”.

– Cuando entras al despacho de alguien: “¿Esta foto es de su familia?”

El proceso que implica el uso del rapport es el siguiente:

Observar: Las características del otro que nos permitirán reflejarle.
Reflejarse: Igualarse a la otra persona mediante los gestos similares a los del otro (de forma sutil).
Dirigir: Una vez en sintonía, y creada la confianza mutua, podremos llevar a esa persona a nuestros intereses.

Para llevar a cabo la técnica debes estar muy receptivo con la persona con la cual te quieres comunicar.

VERBAL

Haz que las palabras que utilizas al preguntar, contestar u opinar correspondan y sean las mismas o parecidas a las de él.

Conseguimos centrar la conversación en lo que piensa el cliente y le hacemos que reflexione. Si en vez de “problemático” hubiéramos usado otra palabra (Ej.: Conflictivo) nuestro interlocutor podría argumentar que no lo es y se podría poner a la defensiva.

NO VERBAL

Reflejamos no las palabras sino los gestos, posturas, movimientos, etc. Y recalco que se trata de REFLEJAR no imitar, y la sutileza es un ingrediente fundamental. Por ejemplo, si el respira despacio, nosotros también. Si habla rápido, nosotros también, si está erguido, nosotros también, etc.

Una vez en sintonía, es momento de tomar la iniciativa. Haremos algún cambio (de voz, postura, movimiento) y si el otro corresponde habremos certificado esa sintonía. A partir de ahora, se supone que la otra persona podría admitir cosas que antes le habrían puesto en contra nuestra.

Y digo “se supone” porque el rapport no es una ciencia y, metidos en cuestiones psicológicas, hay que ser un auténtico experto para hacer las cosas con naturalidad, sin exagerar ni parecer que nos estamos mofando de nuestro interlocutor. Veamos algunos elementos a tomar en cuenta:

Posturas
- Piernas y pies (Ej.: si cruza las piernas).
- Distribución del peso corporal (Ej.: si se echa adelante).
- Posición de los brazos.
- Manos y dedos (Ej.: si se toca el pelo).
- Inclinación de la cabeza, etc.
Voz: Tipo de palabras, etc.
Respiración: Ritmo de la respiración.
Movimientos: Rápidos o Lentos
Expresión facial: Dirección de la mirada, sonreír, etc.

RATIOS

En la mayoría de las empresas muy pequeñas ni siquiera han oído hablar ni menos plantearse la cuestión de los ratios. Es una pena que en muchas empresas no se les tenga en cuenta porque es un concepto muy sencillo y que aporta un control de la posibilidad de cumplir el objetivo y los esfuerzos necesarios que se deben hacer para conseguirlo (igual tampoco se han marcado objetivos).

¿A qué llamamos ratios de cierre?: a la efectividad que tienen las diferentes acciones para cerrar una venta. Veamos un ejemplo:

Si de cada 20 llamadas a clientes nuevos se produce una venta, el ratio de efectividad de las llamadas es del 5% (1/20=5/100).
Si de cada 10 visitas a clientes se produce una venta, el ratio de efectividad de las visitas es del 10% (1/10=10/100).

Así podríamos controlar todos los porcentajes de efectividad que nuestro trabajo lleva.

Conociendo los ratios de efectividad y el tiempo necesario para hacer las acciones sería fácil saber el personal necesario y el esfuerzo en llamadas/visitas que debería hacer cada uno. Supongamos que tenemos los datos siguientes:

Una empresa tiene 2 vendedores haciendo 40 llamadas diarias cada uno y produciendo, de promedio, una visita por cada 8 llamadas.
Y tiene 2 vendedores visitando a los clientes y cerrando, de promedio, una cuenta nueva por cada 5 visitas.

Con estos datos la empresa cierra de promedio 2 clientes nuevos cada día. Sabiendo lo que queremos vender y el importe de cada venta ya podremos controlar si vamos a cumplir el objetivo, incluso la posibilidad de conseguir un objetivo mayor. Y si se diera el caso de que uno de los vendedores de prospección empezara a generar un ratio peor de llamadas tendríamos base científica para actuar. ¿A que suena bien?

Los controles mínimos que toda empresa debería llevar serían los siguientes:

Nº de llamadas necesarias para generar un contacto.
Tiempo necesario para cada llamada/visita.
Nº de contactos necesarios para generar una venta (Efectividad).
Tiempo diario dedicado a generar nuevas cuentas.
Ventas diarias/semanales/mensuales necesarias para cumplir la cuota.

SEGMENTACION

Nos movemos en conceptos más de marketing que de ventas pero, en muchas empresas, no hay departamento de marketing y el Director Comercial debe conocer unos mínimos conceptos para optimizar los recursos de trabajo con clientes.

Queremos agrupar nuestros clientes en distintos segmentos, grupos o nichos con el fin de identificar qué necesidad específica diferenciada tiene ese conjunto de clientes y poder adaptar nuestra propuesta de valor a ellos. Así, accederemos a un nicho de clientes con una solución determinada y a otro nicho con otra. Por ejemplo, si vendiéramos Cola Cao, en un hipermercado ofertaríamos el paquete de 5 Kg. Pero si se pudiera vender en las tiendas de «delicatessen», prepararíamos un bote de Cola Cao tal vez de cristal y con lacito azul llamándole, por ejemplo, “Cola Cao DeLuxe”. Es el mismo producto base pero adaptado.

Tratamos de identificar los criterios que deben compartir un grupo de clientes para generar con ellos un segmento diferenciado de los demás. Lo más difícil es dar con la clave de la segmentación más adecuada para los objetivos de mercado de la empresa.

La base de clientes existente y futura debe segmentarse según diversos criterios pero el primero siempre debe ser el de rentabilidad (margen en Euros) actual y futura. Sólo después deben introducirse otros criterios. Realmente, es los separamos por un criterio determinado y damos a cada uno un trato diferenciado.

Cuando vamos a determinar en un entorno de clientes B2B sobre cuáles de ellos vamos a centrar nuestra acción comercial, corremos el peligro de que sean los responsables de cada cuenta los que realicen el baremo pues ellos mismos son parte interesada ya que, aunque no haya rentabilidad suficiente, prefieren hacer venta en volumen para cobrar sus comisiones y justificar su tiempo. Por eso, promoverán llamadas, visitas, recursos, etc., para vender ahí sin importarles el margen que aporta el cliente y la efectividad del esfuerzo. Y esto es más profundo si estamos hablando de gestionar cuentas estratégicas de la empresa.

SEGUIMIENTO DE LA VENTA

En inglés, Follow-up. Tras la primera llamada o visita, o quizás tras una segunda o tercera, es muy habitual que el vendedor no dedique atención a determinados clientes pues está muy ocupado atendiendo a otros (o es que es muy mal profesional).

Este es uno de los puntos principales para la reunión del director comercial con los vendedores, y si un vendedor está saturado con demasiadas operaciones, el director comercial tiene que tomar medidas:

Proveer al vendedor con una herramienta CRM para gestionar todas las oportunidades de venta y las tareas asociadas (visitas, llevadas, etc.)
Contratar más vendedores para abarcar más clientes con garantía de que los vendedores les van a prestar la atención debida.
Segmentar los clientes según el producto a vender, de tal forma que se puede decidir a qué tipo de clientes se va a atacar de forma preferencias o no se va a atacar.

Muchas veces los vendedores pierden el tiempo con cliente más pequeños porque son más asequibles, y huyen de los clientes más grandes porque tienen una mayor dificultad.

SELECCIÓN DE VENDEDORES

Antes de proceder a reclutar a un nuevo vendedor, el Responsable Comercial debería hacer un análisis de la situación actual:

1.- Lista de objetivos (lo más específicos posibles) a conseguir.

2.- Pasos que conforman el proceso de la venta: llamada a puerta fría, abrir cuentas, prospección, visita, mantener relaciones a largo plazo, cierre, demostración, entretenimiento de clientes, etc.

3.- Análisis del personal actual de ventas:

Qué ventas hace cada comercial y si hay algunos que venden más que otros y por qué.
Si hay algún vendedor que está cumpliendo cuota de manera sobrada.
Si hay vendedores que no están cumpliendo, bien por perfil inadecuado, o porque están “quemados”, insatisfechos, etc.
Si un vendedor realiza varias tareas en el proceso de venta que podrían dividirse entre varios (ejemplo: llamar por teléfono y visitar clientes. Tal vez sería más productivo asignar cada tarea a una persona diferente), teniendo cuidado de que al hacer cualquier cambio no se pudiera afectar a la relación con los clientes.
Qué canales de marketing usamos para generar contactos.
Si se hacen llamadas/visitas a puerta fría.
Qué estamos exigiendo en nuestros procesos de selección actual (experiencia, habilidades, simpatía, buen vestir, etc.) y qué deberíamos exigir.

4.- Perfil que debería tener un vendedor para realizar correctamente cada paso o pasos del proceso de la venta: Habilidades, conocimientos, experiencia, etc.

5.- Compromiso que tenemos y deberíamos tener con las decisiones finales en caso de que un vendedor no cumpla objetivos.

Se trata de analizar, objetivamente, la situación actual de nuestros vendedores para ver si hay que cambiar cosas de manera suave o drástica.

Una vez analizadas las necesidades, vendría la selección de los vendedores que se deberían ajustar a las necesidades previstas. Eso sí, “No contrates, como vendedor, a ningún amigo o familiar”. No te la juegues. Si una empresa no vende tiene que cerrar, así que a esos recomendados, hijos de amigos, cuñados o sobrinos, si estuvieras obligado a darles una ocupación, ponles en el almacén, recepción o administración, incluso de presidente del consejo de administración, pero nunca de comercial: no solo no venderían sino que harían que el resto vendiera menos pues son como un virus.

¿Qué factores nos marcarán la selección de un vendedor?

1.- Sus habilidades innatas (ver apartado anterior sobre habilidades), y podemos extraerlas a través de la entrevista.

2.- Cualidades específicas asociadas al puesto de trabajo requerido.

3.- Análisis de su experiencia, y que nos cuente como resolvía situaciones de su trabajo anterior(es).

4.- Análisis de sus conocimientos sobre diferentes temas necesarios.

5.- Otros aspectos.

Eso sí, para entrevistar a un candidato, hay que dejarle hablar a él, que se explique profundamente, solo así nos enteraremos de lo que deseamos investigar.

TECNICAS ANTE OBJECIONES

Son una parte de las Técnicas de Venta. Hay muchísimas técnicas para salvar objeciones pero aconsejo que se utilicen sólo 2-3 y sean estas las que se practiquen de forma continuada para parecer innatas. Veamos algunas de las técnicas:

1.- Del Diplomático

Sabemos que los diplomáticos siempre dicen que SI aunque puedan estar expresando un NO.

– “Sí, pero”.

– “En principio parece así, pero”.

– “A primera vista da esa impresión, pero”.

La magia está en la palabra PERO tras la que se puede argumentar cualquier cosa incluso lo contrario.

2.- Del Gallego

Contestar a la objeción con una pregunta para “pasarle la pelota”, nos dé una explicación y aparezcan las verdaderas razones:

– “Y eso, ¿por qué me lo pregunta?”

– ¿Por qué lo dice? ……. ¿Por qué…?

Es una técnica útil y que funciona muy bien.

3.- Transformar la objeción en una razón de compra

Cuando el vendedor puede demostrar al cliente que la objeción que ha puesto no es más que la puerta hacia su decisión de compra, esa objeción ha dejado de ser un problema. Algunos ejemplos:

Comprador: “No tengo suficiente presupuesto”

Vendedor: “Por eso necesita Vd. esta solución pues el 18% de ahorro de coste que produce y el 22% de aumento de productividad le van a suponer a corto y medio plazo unas ganancias de dinero importantes de tal forma que es imposible que dilate la toma de decisión”.

C: “El precio es demasiado alto”

V: “Por eso necesita usted esta solución. Déjeme que le explique: Nuestros productos son los de mayor calidad y nuestra empresa es la líder en el mercado. Por eso usted necesita dar la mejor rentabilidad a su dinero adquiriendo lo mejor para que su propia oferta sea también la mejor, la de más calidad y con mayores garantías”

No es una técnica fácil. Necesita un vendedor seguro de sí mismo, de lo que vende y del mercado en que está.

Además, algunas otras técnicas para su posterior desarrollo:

a- Reformular: Es repetir lo que ha dicho el otro y hace que el cliente se sienta comprendido.

“Si he entendido bien, usted ha dicho…” (Y repetimos su frase)

b- Del político: Ya conocemos todos a los políticos:

“Me alegra que me haga esa pregunta, pues…”

Y ahora dicen cualquier otra cosa.

Un vendedor la puede usar como excusa para reforzar nuestras ventajas o beneficios.

c- Del australiano: Es devolver la objeción como si fuera un argumento de cierre de ventas. Esta técnica aprovecha la objeción del cliente como argumento de cierre:

C: Usted me dice eso pero luego los costes de mantenimiento son altísimos.

V: ¿Si le incluyo 5 años de garantía me firmaría ya el pedido?

Es una técnica propia de un vendedor experimentado y especialista en ver las señales de cierre.

TECNICAS DE CIERRE

Cada vendedor suele tener su forma propia de actuar y lo que para uno da resultado, para otro puede ser nefasto. Muchos consideran poco ético el utilizar técnicas de este tipo pues argumentan que es engañar al cliente. No estoy de acuerdo, son herramientas de profesional, y cuanto mayor es tu nivel profesional mejor manejas las técnicas.

Veamos algunas de las técnicas bastante difundidas y de amplia aceptación:

1.- T. del cierre directo:

Dejarse de tonterías y pedir el cierre. Sin más. A muchos no les parecerá una técnica pero así será, y bastante difícil pues muchos ni se atreven a hacerlo:

“Entonces Sr. Montoya, vamos a procesar el pedido de las 5 máquinas.

¿Sabe usted el CIF de la empresa para procesar el pedido?”

Mientras pronunciamos la(s) frase(s), pondremos los formularios de pedido o documento de formalización para rellenar y firmar. Y empezamos a escribir en ellos para que el cliente, por fin, asuma que la operación está hecha. Si el cliente pone alguna pega le preguntaremos por qué (así la sacamos a la luz), lo salvamos (si no es posible es que algo no hemos hecho bien anteriormente y nos hemos precipitado) y cerramos.

2.- Técnica de la objeción:

El cliente expone una objeción fundamental que el vendedor aprovecha para preguntar al cliente si, en caso de satisfacerla, se puede firmar la operación.

– “Entonces Sr. Villanueva, si llamo a fábrica y consigo los 3 años adicionales de garantía, ¿estaría usted dispuesto a firmar la operación?”

Pero, ¡cuidado! Si lo que no tiene claro el cliente es el precio, ahí sí que no hemos hecho bien el trabajo anterior a no ser que fuera una objeción esperada, tuviéramos el descuento preparado y dijéramos algo parecido a lo anterior para no dar la impresión que bajar ese precio era fácil.

3.- T. del póker o del “as en la manga”.

El vendedor, similar a lo comentado para el precio (que podría ir también aquí) tiene guardados uno o varios ases en la manga para sacar y animar al cierre al cliente:

– “Por comprar antes del día 20 regalamos 3 bobinas adicionales”

– “Si firma ahora el Plan de Pensiones le ingresaremos el 4% de la cantidad”.

4.- T. de la doble alternativa.

Se trata de dar a elegir entre dos o más opciones delimitadas para acotar su inseguridad.

“¿Va Usted a elegir la opción A o la B?”

La técnica de la doble alternativa es muy efectiva también para concertar citas con clientes huidizos.

Lo podemos aplicar en otras situaciones. Por ejemplo, cuando queramos concertar una cita con un cliente no digamos nunca:

“Le llamo el lunes”.

Esto no funciona y permite al cliente, ese lunes, no ponerse al teléfono y escapar. Es mejor concertar la cita de forma precisa:

“¿Le viene bien a Usted bien el lunes por la mañana o por la tarde?”

“¿Está Usted disponible el lunes o el martes?”

Al darle dos opciones forzamos a que él elija una de ellas.

TIEMPO UTIL DE VENTA

No se puede perder el tiempo en nada que no esté relacionado con vender, o sea, con llamadas y visitas a clientes. El resto, es tiempo que no nos ayuda realmente a cumplir el objetivo de ventas.

Y lo primero, es programarse el trabajo. Por ejemplo, llamar los lunes y concertar visitas de martes a viernes empezando a concertar para el viernes hasta llegar a solapar llamada del lunes con visita el mismo lunes si es posible (o algo por el estilo). O, como alternativa, que el director comercial especialice a vendedores para que llamen y pasen las entrevistas concertadas a otros vendedores especializados en ello.

Para ello, el director comercial puede poner objetivos semanales, del tipo siguiente:

CALCULO HACIA ATRAS:

Objetivo del comercial: 8 ventas/mes=2/semana.
Ratio visitas/cierre = 4:1 à Se necesitan 32 visitas/mes= 8/semana.
Ratio llamadas/visitas = 6:1 à 192 llamadas/mes=48 llamadas/semana.

¿Y si los vendedores no están cumpliendo objetivos? Se les pueden poner objetivos de mejora para que se localicen:

Si haces menos de 48 llamadas los lunes à tienes que llamar más.
Si consigues menos de 8 reuniones semanales tienes que mejorar o revisar los guiones de llamada mediante Role Playing con alguien.
Si cierras menos de 2 ventas semanales tienes que mejorar o revisar el guion de tus visitas mediante Role Playing con alguien.

Con un programa CRM se puede ver bien la actividad útil del vendedor si realmente sabemos gestionar bien por resultados.

De todas formas, ¿dónde pierden más tiempo útil los vendedores?

En clientes, haciendo de todo (múltiples visitas para nada, charlar, comer, …) menos negociar y cerrar pedidos.
No perder tiempo entrevistándose o negociando con interlocutores que no son válidos o que no tienen poder de decisión.
Llevando operaciones que no son reales o que realmente tienen un cierre prácticamente imposible. Con esto, el vendedor está engañando a su empresa, si bien pudiera ser que el director comercial no esté realizando bien su trabajo de control y seguimiento real de la actividad de los vendedores.

UP-SELLING

Es una técnica que consiste en ofrecerle a un potencial cliente o cliente un producto o servicio, generalmente más caro, similar al que quiere comprar o que ha comprado. Por ejemplo:

El cliente accede a una web para comprar un Driver de golf Callaway Rogue.
Cuando el cliente va a finalizar el check-out, se le ofrece como promoción de ese único momento, un fuerte descuento si desea comprar el modelo superior, por ejemplo el modelo Mavrik.

Es el cliente quien decide, sí, pero le hemos puesto un gran anzuelo para que pique y haga un pequeño esfuerzo económico adicional para conseguir un producto que es muchísimo mejor.

De esto hay muchísimos ejemplo, como cuando vamos a contratar un seguro y el vendedor, una vez convencidos, nos ofrece ventajas adicionales por poco dinero más, o cuando alguien va a comprar un adosado y en el momento final el vendedor le plantea que compre el que está en esquina.

Esta técnica es muy utilizada pero tiene un aspecto oscuro, y es que el comprador, al ver que se le ofrece algo mejor, piense que lo que había decidido comprar no sea una buena decisión y se echa para atrás.

VALOR

Me refiero a la percepción que tiene un potencial cliente del valor de lo que le estamos ofreciendo. Si esa percepción es alta, tendremos posibilidad de diferenciarnos de la competencia. Si no, solo nos quedaría atacar por precio.

Una propuesta de valor es una estrategia que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y prioriza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles a esa empresa y repitiendo esa oferta al resto.

Valor son aquellos elementos más valorados por la demanda. El cliente los prefiere y, dentro de un margen, está dispuesto a pagar más por ellos.

Se trata de vender y seguir vendiendo a través de ofertar un valor que, relativo al precio, supera al de la competencia. Es una estrategia que nos puede diferenciar de los competidores. El vendedor que no es capaz de mostrar el valor total de su solución en términos económicos es vulnerable. Y, seguramente, es vulnerable porque la apuesta por vender valor es previa a la contratación del vendedor quien debería haber sido seleccionado con perfil adecuado para saber vender valor (Empatía, Asesor).

La propuesta de valor no debe ser confundida con una ventaja diferenciada que creemos nos hace competitivos hoy pero que no sabemos si el cliente lo valora como tal. Y tampoco lo debemos confundir con una bajada de precio estacional pues esto suele ser ocasional y no va dentro del diseño de nuestra oferta.

Es la diferencia entre Ventaja y Beneficio. El valor, cuando es percibido por el cliente, le hace sentir que va a ayudarle a mejorar, bien en su producto, proceso u oferta.

Ya no vale dirigirnos a todos los segmentos del mercado inundando con un catálogo infinito de productos. Ahora la tendencia es tener unos pocos y atacar con alguno de ellos un segmento objetivo predefinido, no a cualquier segmento ni tampoco a cualquier mercado potencial. Ya no vale. La competencia es tal que todos los competidores preparan sus balas adaptándolas a cada objetivo, el cliente se ha vuelto exigente y ya no compra (o quiere sentir que no compra) meros productos sino soluciones o experiencias.

Ello exige una segmentación del mercado por sector, geografía, demografía, necesidades comunes, etc. Y a esa segmentación objetivo le aplicaremos una solución “a medida” consiguiendo unir los intereses de la oferta y la demanda.

VENDEDOR

Hace mucho que escuché la expresión: «Vendedor no es el que vende sino aquel al que despiden si no vende«.

Es esta una frase con un contenido real y cierto, pues un buen vendedor debe vender bien y a lo largo de toda su carrera profesional, y cuando deja de hacerlo es rápidamente prescindible.

Hay 3 tipos de vendedor:

1.- ESTRELLA: es el vendedor top, el superman de los vendedores, que, muchas veces, se apaga rápido.

2.- PROFESIONAL: aquel que continuamente vende cumpliendo los objetivos.

3.- FRACASADO, cuyas características podrían ser las siguientes:

Presentan buena imagen exterior.
Les gusta hablar mucho (no saben escuchar).
Solo saben presionar para que compren.
Solo priorizan el cierre.

¿Cuáles son las características de un gran vendedor profesional, digamos, continuamente «estrella»?

1 – Son asesores de compra, no engañan al cliente, se ganan la confianza del mismo.

2 – Priorizan el análisis del cliente, lo conocen y le solucionan sus problemas.

3 – Son seguros de sí mismos porque tienen conocimiento del producto, de la competencia y del cliente.

4 – Son perseverantes y aguerridos, tienen claro que las objeciones son algo natural y que hasta el cuarto “no”, no empieza el juego.

5 – Se planifican, no improvisan, manejan bien la agenda.

6 – Tienen claro sus objetivos, saben cuantas llamadas y entrevistas tienen que hacer por día para alcanzarlos.

7 – Tienen buena llegada, son buenos comunicadores, saben escuchar y leer el lenguaje corporal del cliente.

8 – El cliente y su problema son los protagonistas de la entrevista, no el vendedor, ni su empresa, ni su producto.

9- Al cliente siempre le queda claro en que cambia su vida al usar el producto.

10 – Y, por supuesto, buscan el cierre de la venta.

VENTA

Lo primero, diferenciar el concepto de venta del de compra, pues hay muchos vendedores y empresas que se creen que están vendiendo cuando lo que realmente está sucediendo es que les están comprando los productos, y el día que llegue una crisis y no estén preparados para saber vender sufrirán las consecuencias.

Es la diferencia entre un estanco de tabaco y un vendedor de libros puerta a puerta. En el estanco entra un cliente que compra un paquete de tabaco. En el segundo caso es el vendedor quien tiene que usar todas sus artes para conseguir vender algo al potencial cliente.

Entonces, ¿qué es vender?

Ganar la confianza del cliente.
Determinar sus necesidades
Satisfacerlas con beneficios.
Proponer la solución adecuada.
Cerrar.

Y eso, ¿cómo se consigue?:

No haciendo primero la venta del producto.
Haciendo las preguntas correctas.
Cerrando la operación.

¿Y si no tenemos el producto que el cliente necesita? Pues, entonces, nos vamos sin vender (a no ser que el porcentaje que no podamos satisfacer no sea enorme y sepamos que la competencia tampoco).

VISITA A CLIENTES

Antes de visitar a un cliente tenemos que tener algunas cosas claras:

1.- Ser conscientes si realmente merece la pena visitar a ese cliente, pues “El Tiempo es oro” (ver Tiempo Util)

2.- La venta es relación con las personas pero no es verse las caras sino aportar soluciones para cerrar pedidos.

3.- Planificar la visita que se va a hacer y los objetivos que se quieren conseguir con ella.

Como decía Luis XIV: «La impaciencia por ganar es lo que hace perder».

Una vez frente al cliente, y teniendo en cuenta de todo lo comentado sobre los elementos a tener en cuenta para la primera impresión, lo más importantes es que lo que tiene que hacer el vendedor no es meramente hablar, sino preguntar. Tras preguntar, escuchar atentamente, y si no hemos entendido algo que nos ha comentado el cliente, volver a preguntar. Solo así entenderemos las necesidades reales o explícitas del cliente y podremos presentar nuestra solución para tener éxito.

No olvidemos que la gente compra por sus propias razones, no por las del vendedor, y estas razones afloran si ESCUCHAMOS.

Vender MEJOR Y MÁS